Projekt Management Office (PMO) einführen
Einführung Projekt Management Office (PMO)
Wir unterstützen und beraten Sie bei der Integration eines PMO in Ihrem Unternehmen.
Wir übernehmen die Projektleitung vom Projekt «Einführung PMO».
Synonyme
Projekt-Office, Projektmanagement-Office, Projektbüro, Project Support Office, Projektservice-Stelle, Corporate-Project-Management-Office, Project-Management-Initiative, Project Management Competency Center, Project-Support, Project-Control-Office, Project-Control-Office, Project-Support-Group, Project-Management-Center-of-Excellence, PO, PMO
Definitionen Project Management Office
Das Projektmanagement-Office (PMO) ist ein «Werkzeug» das dazu dienen kann, den Nutzen, die Effizienz und den Erfolg von Projekten und das Know-how der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen weiter zu verbessern.
Das PMO bringt die Projekte eines Unternehmens erfolgreich zum Ziel, indem es dabei die unternehmerischen Interessen berücksichtigt und eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen des Projektmanagements anstrebt.
Aufgaben eines PMO
Die Aufgaben eines Project Management Offices sind sehr vielfältig. Das PMO bietet Unterstützung
- in der Standardisierung im Projektmanagement
- im Projektportfoliomanagement
- in der Projektleitung und im Projektsupport
- in der Aus- und Weiterbildung von Projektpersonal
- im Ressourcenmanagement
- im Berichtswesen
- im Wissensmanagement
- im Qualitätsmanagement durch Projektreviews und Projektaudits
- im Change-Management
- während der Projektinitialisierung
- in der Software
Wir übernehmen alle oder einen Teil der Aufgaben eines PMO in Ihrem Unternehmen.
Einflussfaktoren zur Eingrenzung der Aufgabengebiete eines PMO
Das Aufgabengebiet eines PMO sollte sinnvoll eingegrenzt werden. Es ist abhängig von der Unternehmensgrösse, von der Art und Anzahl der zu erledigenden Aufgaben, von der Organisationsstruktur und von der vorherrschenden Managementphilosophie.
Nutzen für das Unternehmen
- Qualitätsverbesserung des Projektmanagements
- Es kann auch für das Qualitätsmanagement zuständig sein.
- Eine effiziente Projektabwicklung ermöglicht Einsparungen.
- Eine Standardisierung der Vorgehensweisen trägt zur Effizenzsteigerung und zur Vergleichbarkeit von Projekten bei. Zudem wird sichergestellt, dass die Tools zueinander kompatibel sind und Datenvergleiche möglich sind.
- Ein gut geführtes PMO kann die Gesamteffektivität eines Projektteams fast verdoppeln.
- Es trägt dazu bei, Projekte kontinuierlich am Laufen zu halten.
- Es trägt dazu bei, dass Projekte schneller umgesetzt werden, weniger Kosten entstehen und eine höhere Qualität erreicht wird.
- Zudem trägt es zur Akzeptanz bei den Betroffenen und bei den Beteiligten bei und sorgt für nachhaltige Unterstützung.
- Es trägt dazu bei, dass formale und informale Machtstrukturen beachtet werden.
Unterscheidungskriterien eines PMO
Organisatorische Eingliederung
Je nach Grösse des Unternehmens bieten sich eine Aufteilung eines Project Management Offices an. In grösseren Organisationen wird diese Aufteilung über die PMO-Level 1-3 umgesetzt. In kleineren Organisationen ist eine Bündelung in ein sog. integratives PMO effizienter.
Die richtige organisatorische Einbindung eines PMO kann auch einen organisatorisch gewachsenen Ursprung haben. Zuerst war es für die Unterstützung eines wichtigen Projekts zuständig (Level 1 PMO). Anschliessend entwickelte es sich zu einer unterstützenden Stelle einer Organisationseinheit (Level 2 PMO). Später wird es vermehrt zur Initialisierung, Planung, Umsetzung und Steuerung aller Projekte im Unternehmen genutzt (Level 3 PMO).
Das Level-1-PMO beschränkt sich auf ein einziges Projekt. Dieses Projekt kann komplex sein und sich in einzelne Teilprojekte gliedern. Die Teilprojekte können in Form eines strategischen Massnahmenpakets in ein Projektprogramm zusammengefasst werden.
Das PMO bietet Support, Coaching und Mentoring
- in der Projektmitarbeit
- in der Projektassistenz
- in der Planung, Kostenschätzung und beim Controlling
- im Berichtswesen und im Reporting
- im Dokument Management
- im Projektmarketing
- in der Beschaffung
- im Qualitätsmanagement
Das Level-2-PMO befindet sich auf Abteilungsebene (Business Units). Da dieses PMO mehrere Projekte unterstützen kann, entsteht ein Synergieeffekt. Vor allem im Ressourcenmanagement kommt dieser Synergieeffekt zum Tragen.
Das PMO bietet Support, Coaching und Mentoring
- in der Definition von Prozessen, Standards und Methodiken
- während der Projektinitiierung
- bei der Antrags-/Angebotsstellung im Ressourcenmanagement
- im Controlling
- im Qualitätsmanagement
- im Konfliktmanagement und während der Eskalation
- im Wissensaustausch
- in der Softwareunterstützung
- in der Durchführung von Reviews und Audits
Das Level-3-PMO (Strategic Project Office) befindet sich auf Unternehmensebene. Es prüft neuen Vorhaben auf Fähigkeit, Willigkeit, Wirtschaftlichkeit, Strategiebezug und auf Abhängigkeiten. Es priorisiert neue Projektvorhaben und bereits laufende Projekte ständig neu. Zudem stellt es sicher, dass die Projektmethoden und -prozesse im Unternehmen auch angewendet werden.
Das PMO bietet Support, Coaching und Mentoring
- im Portfoliomanagement
- in der Entwicklung der Projektmanagement-Maturity projektorientierter Unternehmen
- im Scopemanagement
- im Risikomanagement
- im Change-Management
- in der Aus- und Weiterbildung
- in der beruflichen Entwicklung des Projektpersonals bspw. durch Zertifizierungen
- im Wissensmanagement
- im Entlohnungssystem
intern/extern
Sollen interne Ressourcen genutzt werden, kann das PMO innerhalb des Unternehmens aufgebaut werden.
Die Einführung eines PMO kann auch als Outsourcing-Projekt realisiert werden. Dies trägt zu einer Entlastung der internen Ressourcen bei.
Zuweisung der Administration abhängig von der Grösse
Die Projektleitung sollte nur bei sehr kleinen Projekten die im Projekt anfallenden administrativen erledigen. Diese Variante soll nur bei sehr kleinen und isolierten Projekten angewendet werden.
Kleinere Projekte können durch den Projektassistenten bzw. durch die Projektassistentin administriert werden. Es können jedoch nicht alle Aufgaben wie bspw. Führungsaufgaben an diese Person delegiert werden.
Vor allem in grösseren Projekten kann die Projektleitung von einem Projektmanagementteam übernommen werden. Deren Aufgaben umfassen Projektmanagement-Aufgaben (Projektführung) und zum Teil auch technische Aufgaben (Projektdurchführung).
Vor allem in grösseren Unternehmen kann das PMO aus mehreren Mitarbeitern/-innen bestehen, die für die Projekte und Programme des Unternehmens zuständig sind.
Bestandsdauer
Ein temporäres Projektmanagement Office existiert nur während der Lebensdauer eines Projektes, das es unterstützt. Nach dessen Projektende wird das PMO aufgehoben. In diesem Fall spricht man von einem Project Office. Das Project Office ist einem bestimmten Projekt zugewiesen.
Ein permanentes Projektmanagement Office ist für alle in einem Unternehmen geplanten, freigegebenen und laufenden Projekten und Programmen zuständig. Es bleibt auch nach Abschluss von Projekten und Programmen bestehen. In diesem Fall spricht man von einem Projektmanagement Office. Dieses erfüllt für das gesamte Unternehmen Dienstleistungen.
Funktionen
Das unterstützende Projektmanagement Office (Supportive PMO) leistet Projekten in ihrer Abwicklung Support. Es unterstützt Projekte durch Coaching, Mentorin, Training und Administration. Projekt-Controlling und -Steuerung gehören jedoch nicht zu den Funktionen dieses PMO.
Bei der Neueinführung eines PMO kann mit einem Supportive PMO begonnen werden.
Das steuernde Projekt Management Office (Controlling PMO) führt Projekt-Controlling und Qualitätssicherung in Form von Projektsteuerung, Risikomanagement, Reviews, Audits, Assessments und Reporting durch.
Das Supportive PMO kann sich im Zusammenhang mit der Project-Maturity zum Controlling PMO weiterentwickeln.
Beim weisenden Projektmanagement-Office (Directive-PMO) gehen dessen Tätigkeiten über Support und Controlling hinaus. Es ist für die Projektabwicklung verantwortlich. Projektstatus- und -fortschrittsberichte gehen von den Projektleitenden direkt an das Directive PMO und an den Lenkungsausschuss bzw. Auftraggeber.
Das Directive PMO stellt die höchste Stufe in einem PMO-Einführungsprojekt dar. Diese Wahl ist anzustreben, wenn das Unternehmen eine kleine Zahl strategisch wichtiger und riskanter Projekte durchführt.
Projektarten
Ein grosses Unternehmen führt viele Projekte durch. Hier würde es Sinn machen, in diesen Unternehmen nach Projektarten unterschiedliche Projektportfolios zu führen.
Anhand von Dimensionen bestimmt das PMO vorerst die Projektart. Dieser Vorgang wird oft auch als Projektklassifizierung bezeichnet. Dabei ist es durchaus möglich, dass ein Projekt mehreren Projektarten zugeordnet werden kann.
| Dimension | Projektart |
|---|---|
| Auftraggeber | Internes Projekt, externes Projekt |
| Geschäftszweck | Strategieprojekt, Rationalisierungsprojekt, Erweiterungsprojekt, Ersatzprojekt |
| Projektinhalt (Zweck) | Forschungsprojekt, Produktentwicklungsprojekt, Infrastrukturprojekt, Organisationsprojekt, Informatikprojekt, Eventprojekt, Marketingprojekt |
| Relative Neuigkeit | Innovationsprojekt, Fachprojekt, Routineprojekt |
| Komplexität | Standardprojekt, Akzeptanzprojekt, Potenzialprojekt, Pionierprojekt |