Einführung Projekt-, Programm-, Portfoliomanagement (PPP)
Bei der Einführung eines PPP-Managements (Projekt-, Programm-, Portfoliomanagement) in einer Organisation ist nebst dem monetären Nutzen (Zeit-, Kosten und Aufwandeinsparungen) vor allem der nichtmonetäre Nutzen von Bedeutung.
Der nichtmonetäre Nutzen liegt vor allem in folgenden Bereichen:
- Gemeinsames Verständnis gegenüber dem PPP-Management,
- objektive Priorisierung von Projekten,
- PM-Handbuch zwecks Standardisierung der PM-Abwicklungsprozesse,
- erhöhte Transparenz der Projektabwicklung gegenüber Stakeholdern,
- verbessertes Projekt-Controlling der Abwicklungsziele,
- Multiprojektmanagement, d.h. das Management von mehreren Projekten, wird durch einheitliche Standards, Methoden und Werkzeugen ermöglicht und erleichtert,
- vereinheitlichte Dokumentation,
- Lessons Learned und Best Practices aus Projekterfahrungen,
- systematische Auswertung von Projekterfahrungen
Nach der Einführung eines PPP-Managements hat das Unternehmen Methoden und Denkweisen des Projektmanagements in die Unternehmensführung und -entwicklung übernommen. Es funktioniert nach dem Ansatz «Management by Projects». Dadurch hat das Unternehmen seine Project-Maturity massgebend erhöht.
Management by Projects besitzt folgende Eigenschaften:
- Im Unternehmen ein etabliertes Projektmanagement-System mit unternehmensweiten Standards
- Wenige Rahmenbedingungen betreffend der Infrastruktur
- Flache Hierarchien
- Wechselnde Rollen
- Die permanente Stammorganisation ist auf ein Minimum beschränkt
- Laufbahnmodelle für Projektpersonal
- Kunden- und Ergebnisorientierung mit quantitativer Zielüberprüfung (Messkriterien)
- Teamorientierung
- Interdisziplinäre Zusammenarbeit
- Intensive Kommunikations- und Feedbackkultur
- Finanzmanagement ist auf Projekte ausgerichtet
Management by Projects bedingt das Vorhandensein von folgenden Organisationseinheiten:
- Projektportfolio Board
- Programm Board
- Lenkungsausschuss
- Zentrales Controlling
- Project Management Office (PMO) Gremium für Projektleitende (bspw. zwecks Austausch und Kommunikation)
Bei den folgenden Problemen könnte die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement eine mögliche Lösung darstellen:
| Problem | Lösung |
|---|---|
| Projektvorhaben werden aufgrund maktpolitischer Friktionen willkürlich ausgewählt. | Einführung von Projektbewertungs- und Entscheidungsprozessen |
| Kostenüberschreitung von strategischen Budgets | Auf Portfolioebene werden Projektvorhaben und strategische Budgets aufeinander abgestimmt. |
| Wichtige Ressourcen werden weniger wichtigen Projekten zugeordnet. | Einsatz eines engpassorientierten Ressourcenmanagements |
| Projekte werden bewilligt, obwohl diese nicht wertschöpfend sind. | Einführung von Projektbewertungs- und Entscheidungsprozessen |
| Projekte verfolgen eine eigene Strategie und sind nicht an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. | Ausrichtung der Projektbewertung auf die strategischen Ziele des Unternehmens. |
| Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den Projekten werden nicht berücksichtigt. | Systemabgrenzung und Bewertung aller Abhängigkeiten zwischen den Projekten. |
| Kontrollverlust über alle geplanten und laufenden Projekte. | Einrichtung einheitlicher Projektcontrolling-Strukturen und Reviews |
| Erworbenes Wissen geht in Vergessenheit, Fehler werden wiederholt und in der Vergangenheit gefundene Lösungen müssen erneut gesucht werden. | Einrichtung und Betrieb eines unternehmensweiten Wissensmanagements basierend auf Risikomanagement, Lessons Learned und Best Practices. |
| Fehlende organisatorische Regeln. | Einrichtung eines Projektportfoliomanagements. |
| Keine aktuellen Daten aus Projekten | Einrichtung eines Projektinformationssystems (PIS) |